برای بسیاری از مدیران ، همه گیری ویروس کرونا بر خلاف مسائل بحران‌های قبلی است. پنج روش رهبری زیر می‌تواند به شما کمک کند تا به طور مؤثر با چالش‌های آن روبرو شوید.

بیماری همه گیر ویروس کرونا نیازمندی‌هایی را برای رهبران دنیا به وجود آورده است. تلفات انسانی که توسط کوئید-19 انجام شده، ترس را در بین کارمندان و سایر ذینفعان ایجاد می‌کند. مقیاس گسترده شیوع و غیرقابل پیش‌بینی بودن آن، پاسخگویی مدیران را به چالش می‌کشد. در واقع شیوع این بیماری یک رویداد غیر منتظره یا دنباله‌ای از وقایع در مقیاس عظیم و سرعت زیاد و در نتیجه درجه بالایی از عدم اطمینان که منجر به بی نظمی، عدم کنترل و آَشفتگی عاطفی قوی می‌شود.

شناخت این مسئله که یک شرکت با بحران روبروست، اولین کاری است که رهبران باید انجام دهند. این یک مرحله دشوار است، به خصوص در هنگام بروز بحران هایی که به طور ناگهانی وارد می‌شوند و طبیعت آن‌ها را رشد می‌دهد. اگر رهبران متعصبانه و عادی به بحران در حال توسعه نگاه کنند احتمال وقوع بحران برای آن‌ها بالا می‌رود.

هنگامی که رهبران بحران را یک بحران واقعی تشخیص دادند، می توانند پاسخی را برای آن پیدا کنند. اما نه با انجام اقداماتی که از قبل برنامه‌ریزی کرده‌اند. در طول بحران ، که با ناآشنایی و عدم اطمینان اداره می شود ، پاسخ های مؤثر تا حد زیادی بداهه هستند و ممکن است طیف گسترده ای از اقدامات را شامل شوند: نه فقط اقدامات موقت (به عنوان مثال ، ایجاد سیاست های کار از منزل) که حتی پس از گذشت بحران می تواند برای حفظ آن مفید باشد.

در این مقاله، پنج رفتاری که می تواند به رهبران در بحران ویروس کرونا و بحران های آینده کمک کند میپردازیم.

۱- سازماندهی برای پاسخ به بحران ها: شبکه سازی

در طول بحران، رهبران باید این عقیده را که یک پاسخ از بالا به پایین، ثبات ایجاد می‌کند را کنار بگذارند. در موارد اضطراری روزمره، شرکت معمولی می‌تواند به ساختار فرماندهی و کنترل خود تکیه کند تا بتواند با انجام یک پاسخ نوشتاری، عملیات را به خوبی مدیریت کند. اما در بحران‌هایی که با عدم اطمینان شناخته می‌شود، رهبران با مشکلاتی روبرو هستند که ناآشنا هستند و درک کم دارند. گروه کوچکی از مدیران در بالاترین سطح یک سازمان نمی‌توانند اطلاعات را جمع‌آوری کرده و به اندازه کافی سریع تصمیم بگیرند تا به طور مؤثر پاسخ دهند. رهبران می توانند سازمان‌های خود را با تعیین اولویت‌های واضح برای پاسخ و توانمندسازی دیگران در کشف و اجرای راه‌حل‌هایی که در خدمت آن اولویت‌ها باشد ، بسیج کنند.

برای ارتقاء سریع حل مسئله و اجرای آن‌ها در شرایط پر فشار و هرج و مرج، رهبران می‌توانند شبکه‌ای از تیم‌ها را تشکیل دهند. اگرچه شبکه تیم‌ها ساختاری گسترده است که شناخته شده است، اما شرکت‌های نسبتاً کمی در اجرای آن تجربه دارند. شبکه‌ای از تیم‌ها از یک گروه کاملاً سازگار تشکیل شده است که با یک هدف مشترک متحد می‌شوند و با همان روشی که افراد یک تیم واحد با یکدیگر همکاری می کنند با یکدیگر همکاری می‌کنند.

برخی از قسمت‌های شبکه اقداماتی را انجام می‌دهند که در خارج از عملیات منظم تجاری انجام می‌شود. بخش‌های دیگر پیامدهای بحران را برای فعالیت‌های روزمره تجاری تعدیل و تنظیم می‌کند، مانند کمک به کارکنان برای سازگاری با هنجارهای کاری جدید. در بسیاری موارد، شبکه تیم‌ها شامل یک مرکز عصبی یکپارچه خواهد بود که چهار حوزه را شامل می شود: محافظت از نیروی کار، تثبیت زنجیره تأمین، جذب مشتری و آزمایش استرس مالی.

رهبران باید همکاری و شفافیت را در شبکه تیم‌ها تقویت کنند. یکی از راه‌های انجام این کار، توزیع قدرت و به اشتراک‌گذاری اطلاعات است

بخش مهم دیگری از نقش رهبر به ویژه در محیط عاطفی پر تنش که یک بحران را نشان می‌دهد، ارتقاء امنیت روانی است تا مردم بدون ترس از عواقب باز گردند و بتوانند علناً درباره ایده‌ها، سوالات و نگرانی‌ها بحث کنند. این امر به شبکه تیم‌ها اجازه می‌دهد تا از طریق بحث سالم، اوضاع و نحوه رسیدگی به آن را درک کنند.

۲- ترفیع دادن رهبران در هنگام بحران : آرامش عمدی و خوش بینی محدود

درست همانطور که مدیران ارشد یک سازمان باید آماده باشند تا برخی مسئولیت‌ها را از سلسله مراتب فرمان و کنترل خود به شبکه‌ای از تیم‌ها منتقل کنند، آن‌ها همچنین باید دیگران را به این سمت هدایت کنند که جنبه‌های بسیاری از پاسخ به بحران سازمان را هدایت کند. این شامل اعطای اختیار به آن‌ها برای تصمیم‌گیری و اجرای تصمیمات بدون نیاز به تأیید است. یکی از کارکردهای مهم مدیران ارشد، ایجاد سریع معماری برای تصمیم‌گیری است، به‌گونه‌ای که مسئولیت‌پذیری واضح است و تصمیم‌گیری توسط افراد مناسب در سطوح مختلف انجام می‌شود.

رهبران ارشد همچنین باید اطمینان حاصل کنند که افراد صحیح را برای تصمیم‌گیری در مورد بحران در سراسر شبکه تیم‌ها انتخاب کنند و این کار آن‌ها را توانمندتر می‌سازد. از آنجا که تصمیم‌گیرندگان احتمالاً برخی از اشتباهات را مرتکب می‌شوند، باید بتوانند به سرعت یاد بگیرند و اصلاحات را بدون اعمال فشار بیش از حد یا فلج کردن سازمان انجام دهند. برای شروع بحران، رهبران ارشد باید جهت تصمیم‌گیری در مورد بحران، تصمیم‌گیرندگان را تعیین کنند. اما با تحول بحران، رهبران جدید پاسخ به بحران به طور طبیعی در گروه‌های شبکه ایجاد می‌شوند و رهبران پاسخ به بحران همیشه مدیر ارشد نخواهند بود.

در موارد اضطراری روزمره، تجربه شاید با ارزش‌ترین کیفیتی باشد که رهبران به ارمغان می‌آورند. اما در زمان بحران رهبران پاسخ به بحران باید بتوانند تیم‌ها را پشت سر یک هدف واحد وحدت بخشند و سؤالاتی را برای تحقیق در مورد آن‌ها ایجاد کنند

اما دو مورد که باید رهبران در تیم ها ایجاد کنند، یکی “آرامش عمدی” است که توانایی جدا شدن از اوضاع و احوالپرسی را دارد و به روشنی فکر می کند که چگونه فرد در آن حرکت خواهد کرد و دیگری “خوش‌بینی محدود” یا اعتماد به نفس همراه با واقع‌گرایی است. در اوایل بحران، اگر رهبران علی رغم شرایط واضح و دشوار، اعتماد به نفس بیش از حد نشان دهند، می‌توانند اعتبار خود را از دست دهند. برای رهبران مؤثرتر است كه اعتماد به نفس خود را به این نتیجه برسانند كه سازمان می‌تواند از طریق وضعیت سخت خود راهی پیدا كند اما نشان می‌دهد كه آن‌ها بلاتكلیفی بحران را می‌شناسند و با جمع‌آوری اطلاعات بیشتر به این امر دست می‌یابند. وقتی بحران گذشت، خوشبینی سودمندتر خواهد بود.

۳تصمیم گیری در شرایط عدم اطمینان: برای ارزیابی و پیش بینی مکث کنید ، سپس اقدام کنید

انتظار برای ایجاد یک مجموعه کامل از حقایق قبل از تعیین آنچه باید انجام دهیم اشتباه دیگری است که رهبران هنگام بحران مرتکب می شوند. از آنجا که یک بحران ناشناخته ها و شگفتی های بسیاری را دربر می گیرد ، ممکن است واقعیت ها در چهارچوب زمانی لازم برای تصمیم گیری روشن نشود. اما رهبران نباید تنها به استفاده از شهود خود متوسل شوند. رهبران بهتر می توانند با جمع آوری مداوم اطلاعات با عدم قطعیت کنار بیایند و با مشاهده چگونگی عملکرد آنها پاسخ دهند.

در عمل باید مدیریت بحران را موقتا متوقف و زوایای مختلف را بررسی و ارزیابی کرد و از پیشبینی اتفاقات بعدی عمل جدیدی را انجام داد و چرخه مکث، ارزیابی، پیش‌بینی و عملکرد ادامه داشته باشد، زیرا این امر به رهبران کمک می کند تا آرامش عمدی داشته باشند و از پریشانی و اضطراب بیش از حد اطلاعات جدید هنگام ورود خودداری کنند.

علاوه بر ارزیابی و پیشبینی دو رفتار شناختی زیر برای رهبران وجود دارد که میتوانند هنگام بحران از آن استفاده کنند:

  1. به‌روزرسانی ، شامل تجدید نظر در ایده‌های مبتنی بر تیم‌های جدید اطلاعاتی است که جمع‌آوری می‌کنند و دانش آن‌ها را توسعه می‌دهند.

  2. تردید که به رهبران كمك می‌كند تا اقدامات جاری و بالقوه را بطور انتقادی در نظر بگیرند و تصمیم بگیرند كه آیا آن‌ها نیاز به اصلاح، اتخاذ یا دور انداختن دارند یا خیر.

وقتی رهبران تصمیم گرفتند چه کاری انجام دهند  باید با قاطعیت عمل کنند. قاطعیت قابل مشاهده نه تنها باعث ایجاد اعتماد به نفس سازمان در مورد رهبران می‌شود. بلکه به شبکه تیم‌ها نیز انگیزه می‌دهد تا جستجوی خود را برای یافتن راه‌حل‌هایی برای چالش‌هایی که سازمان با آن روبرو هستند، ادامه دهند.

۴نشان دادن همدلی: برخورد با فاجعه انسانی به عنوان اولویت اول

در یک بحران در مقیاس بزرگ، ذهن مردم ابتدا به بقا خود و سایر نیازهای اساسی تبدیل می‌شود.

آیا من بیمار یا صدمه دیده خواهم شد؟

آیا خانواده من؟

پس چه اتفاقی می افتد؟

چه کسی به ما اهمیت می دهد؟

بحران زمانی رخ می‌دهد که رهبران از جنبه‌های اساسی نقش خود مبهم باشند: ایجاد یک تفاوت مثبت در زندگی مردم.

انجام این کار به رهبران نیاز دارد تا چالش‌های شخصی و حرفه‌ای را که کارمندان و عزیزانشان در طول بحران تجربه می‌کنند، تصدیق کنند. در اواسط ماه مارس سال 2020 کوئید-19 با جان باختن هزاران نفر باعث مصیبت مردم بی شماری شده است. بسیاری دیگر در حال پیش‌بینی بودند این همه‌گیری اثرات بزرگ مرتبه دوم را نیز برانگیخته است. دولت ها ممنوعیت سفر و الزامات قرنطینه را ایجاد کردند که برای حفظ سلامت عمومی بسیار مهم است اما می‌تواند مردم را از کمک به خویشاوندان و دوستان خود دور نگه دارد و یا تعطیلی مدارس والدین شاغل را تحت فشار قرار می‌دهد. از آنجا که هر بحران به روش‌های خاصی روی مردم تأثیر می‌گذارد، رهبران باید به نحوه تلاش مردم توجه کنند و اقدامات لازم را برای حمایت از آن‌ها انجام دهند.

سرانجام، بسیار مهم است كه رهبران نه تنها همدلی خود را نشان دهند، بلكه باید خود را به همدلی دیگران باز كنند و نسبت به بهزیستی خود توجه كنند. هنگامی که استرس، خستگی و عدم اطمینان در جریان بحران ایجاد می‌شود، رهبران ممکن است دریابند که توانایی‌های آن‌ها برای پردازش اطلاعات، سرپا نگه‌داشتن و اجرای قضاوت خوب کاهش می‌یابد. در صورت تشویق همکاران به ابراز نگرانی، آن‌ها شانس بهتری برای مقابله با کاهش عملکرد خواهند داشت و به هشدارهای داده شده توجه می‌کنند. سرمایه‌گذاری در زمان رفاه آنها، رهبران را قادر می‌سازد تا اثربخشی خود را در طی هفته‌ها و ماه‌هایی که ممکن است بحران باشد، حفظ کنند.

۵برقراری ارتباط موثر: حفظ شفافیت و ارائه به‌روزرسانی های مکرر

هیچ یک از روشها اطمینان بخش نیستند. همانطور که اخیراً امی ادموندسون نوشت ، “شفافیت” وظیفه اصلی برای رهبران یک بحران است. آنچه را که می‌دانید، آنچه را که نمی‌دانید و آنچه می‌خواهید برای کسب اطلاعات بیشتر انجام دهید، واضح و روشن کنید.

 این کار به رهبران کمک می‌کند تا به ذینفعان اطمینان دهند که با بحران روبرو هستند. رهبران باید توجه ویژه‌ای داشته باشند تا نگرانی‌ها، سؤالات و علایق هر مخاطب را مورد بررسی قرار دهند. داشتن اعضای تیم پاسخ به بحران دست اول در مورد آنچه انجام می‌دهند می‌تواند مؤثر باشد.

پس از پایان بحران، ارتباطات نباید متوقف شود. ارائه یک چشم‌انداز واقع‌بینانه می‌تواند تأثیر قدرتمندی بر کارمندان و سایر ذینفعان با الهام از آن‌ها برای حمایت از بهبود شرکت بگذارد.

همه گیری ویروس کرونا رهبران شرکت‌ها و سازمان‌ها را در هر بخش در سراسر جهان آزمایش می‌کند. عواقب آن می‌تواند به مدت طولانی‌تری ادامه داشته باشد و مشکلات بیشتری از آن‌چه پیش‌بینی می‌شود را به وجود آورد. عدم اطمینان طولانی مدت بیشتر از همه دلایل لازم برای پذیرش شیوه‌های شرح داده شده در این مقاله توسط رهبران است. کسانی که این کار را انجام می‌دهند به برقراری یا تقویت رفتارها و ارزش‌هایی که می‌توانند از سازمان‌ها و جوامع خود در این بحران حمایت کنند، کمک خواهد کرد.

 

منبع: https://www.mckinsey.com/business-functions/organization/our-insights/leadership-in-a-crisis-responding-to-the-coronavirus-outbreak-and-future-challenges